__В отличие от бизнеса госслужба не любит честных показателей своей эффективности и еще меньше почтения питает к тем, кто эту эффективность берется оценивать. В Казахстане проблема самоограничения власти стоит особенно остро – не исключено, что правительство не планирует качественно исполнять, то что периодически декларирует**.
С периода становления у правительства молодой страны хронически передаются проблемы слабой реализации государственных программ развития, такие как:
**нет концентрации усилий на решении конкретных и принципиально важных направлениях деятельности**. Госаппарат стремится сделать массу вещей и распыляет свои усилия. В свою очередь распыляется бюджет, поэтому затраты на реализацию тех или иных решений, не дают ожидаемого результата.
предлагаемые политические меры, оторванные от практики. Для государственных служащих составляет колоссальную проблему «конвертировать» такую политику в реальные цели и задачи. Но госслужба всегда занимается деталями.
Из-за того, что политика остается слабо скоординированной, застывшей на каком-то высоком уровне, в управлении принимаются решения непоследовательно, без увязки с тем, что происходит в обществе, без понимания запросов людей.
на государственной службе существуют размытая ответственность. Госслужащих не заставляют отвечать за конкретный результат. Нет награждений за высокие результаты и нет спроса за низкие результаты.
Столкнувшись с такой проблемой правительство европейских стран создавали различные органы управления, наиболее удачным стал опыт Англии и Малайзии.
В 2001 году при активном содействии действующего премьер-министра Великобритании Тони Блэра, профессор Майкл Барбер создал службу Prime Minister's Delivery Unit. Служба получила возможность контролировать выполнение важнейших государственных поручений. В состав вошли группы, состоящие из трех десятков сильных правительственных экспертов и независимых консультантов (McKinsey и Bain). Служба подчинялась напрямую главе исполнительной власти в стране.
Отслеживание объективных результатов по мере движения к цели сопровождалось подготовкой оперативных докладов для членов Правительства с подробным перечнем успехов, а также выявленных проблем и решений, необходимых для их устранения. Инструментарий Delivery Unit включал в себя ежемесячные заседания с участием премьерских контролеров, с одной стороны, и ответственных за исполнение (руководителей ключевых министерств и ведомств) – с другой: честную и наглядную «инвентаризацию» выполненного в рамках поставленных задач.
Для прогресса в отслеживаемых областей требовалась скрупулезная независимая оценка деятельности исполнителей по всей ведомственной цепочке. Поэтому впоследствии к обязанностям упомянутого спецподразделения добавился мониторинг производительности госслужащих в строгом соответствии со всеми ключевыми показателям их работы (KPI), детально прописанными в трехлетних соглашениях (Public service agreements).